當然，親自去我們不能確定這次事件的兩名女孩掃碼掃出來的是微商直銷還是創業，我們隻能確定，這種行為對地鐵乘客已經構成了騷擾。

我定位我的產品是針對年輕人，美國拍我去做他們的市場，強調自己的定位。無印良品的“無印”，馬屁的國內輿就是沒有品牌的意思。

但我想說的是，安倍把80後和90後在未來的一段時間內，在他們過了40歲之前，都將是中國市場的主力。但事實上，親自去無印良品做了一段是時間，就在日本市場做不下去了。做品牌，美國拍隻要一個大創意和一個核心資產，持續重複下去，就是最好的辦法。參考前三者，馬屁的國內輿80後、90後、00後是逐漸遞減的。今天的手機行業，安倍把中國品牌已經把國際品牌清理出去了，除了蘋果。

這個品牌創立的初衷定位，親自去是：わけあって安い——有理由的便宜。在美國的電商銷售額中，美國拍品牌自有電商的銷售額一直在增長。三、馬屁的國內輿投資人不能幫倒忙企業需要你幫忙的時候一定要幫忙，馬屁的國內輿不需要你參與的時候不要去添亂，不要給人家添麻煩，投資者大部分時間要做的事情就是把資本分配給最有效的、最好的企業家，使他能夠把最大化地綻放自己，讓他能夠按照自己的思想自由地發揮自己。

我認為有價值的投資是和高質量的人花足夠的時間，安倍把做高質量的事情。京東沒有UPS，親自去一整套都得靠自己做，我們就願意出錢幫他們做這件事兒。當然，美國拍武林的功夫林林總總，我們也不能說價值投資就一定是少林武當名門正宗，但我覺得價值投資是一條康莊大道。你每天早上起來多做一天的工作，馬屁的國內輿是不是在增加你的護城河，還是在減小消耗你的護城河。

同時，我個人很警惕招那些各方麵都No.1的人，這種人可能並不是真的很喜歡所做的事情，而隻是因為想要成功的慣性在做事，這種思想的人其實走不遠。如果由於你的存在使他有很大的無形壓力，反而不能最好發揮自己，那一定會有問題。

當時要不是有四百億，好好經營的企業就差點破產了。後來呢，雖然老板本質是好人，但很不幸遇到了全世界著名的投資銀行，天天帶著他參觀國際各種各樣企業，在07年金融危機前成功鼓動他在最高點進行跨國並購。在美國，二十世紀五十年代，品牌是最大化是最快創造價值的「護城河」，而隨著互聯網對品牌的衝擊，品牌價值的護城河又不見得是最高效的方式，因為有人說在網上通過意見領袖創造價值效率更高。一、最好的投資不需要退出以高瓴資本投資的去哪兒為例，無論是在去哪兒創辦早期的風險投資、還是伴隨去哪兒上市IPO的基石投資，以及上市後的定向可轉債的投資，直至近期和攜程合並以後，高瓴又對攜程進行了高達10億美金的投資。

京東連續8年虧損，這是在意料之中的。我希望大家多做長期結構性的投資，少追短期的風口。而非投一個IPO，上市賣掉，再不停地找。這個世界永恒的隻有變化，護城河也不可能不變。

超長期投資是一種信仰，對我們來講最好的投資是不需要退出的投資，如果你能找一個好的公司，能夠跟著他投資十年、二十年、三十年，其實你有更多的複合收益，遠遠高於投資一家公司退出之後趕緊再找下一個。要不斷地思考，你的護城河在哪裏。

當然，如果一個創業者跟我說，我做的每個決策都是正確的，那我一定回答他，你一定沒有做過冒險的好決策，你這個人沒有去冒應該冒的險，你太循規蹈矩了，那你其實不適合創業的。其實我們當時已經想清楚要投什麽模式，任何一個想幹這個事兒的人，我們都想投三億美元，但就是找不到這樣的人。

一個企業要發展起來是有很長的路要走的，我非常不喜歡公司過早改變公司的戰略和思路。從紐約證券交易所中國區第一代表，到2005年創辦高瓴資本，最早管理的一筆資金是耶魯大學投資基金辦公室提供的2000萬美元，再到截止2014年底，管理著規模超過180億美元的資本，張磊的投資風格與投資大師本傑明•格雷厄姆和他的“股神”弟子沃倫•巴菲特異曲同工，即價值投資。京東其他的投資人跟我們本質一樣，都不會因為今天資本市場波動、明天媒體唱衰就很緊張。我可以告訴大家，前幾大投資人個個都在追加投資，我們真的相信這個事兒在改變中國。但是你上來就老打擊他，他就沒信心，他即使這次對了，以後也會錯，而且錯會錯大。如果犯錯還不如早一點犯錯，這是我覺得這是戰略上對他的最大幫助。

我最看重的「護城河」是有偉大格局觀的堅定實踐者去挖造的護城河，這些人能不斷地根據變化作出反應。還是要回到起點問自己，做什麽最有激情?我個人也經曆了很長的選擇的道路，反反複複最後又選回了投資。

這種電商生意，有一百萬種方法可以死的很慘。你老在變，雖然融資做得很快，但到最後會出現問題。

因為你這個生意模式能賺多少錢不是由你決定的，最終要看你給這個社會、給消費者創造了多少價值。我覺得由企業家自己做決策比較好，即使他並不同意創業的決策，但也會給予支持，說白了創業者是一個非常特殊的群體，他自己也遇到很多挑戰，投資者需要給他最大信心讓他綻放出來，雖然他不一定對，但是當他有信心這次不對，下次就有對的機會。

但是你不要見一個投資人，這個投資人喜歡精耕細作的，你就說你來自江南水鄉來的。他自以為人家投資銀行跟他共進退免去了後顧之憂，但是仔細看了條款發現一些問題。所以我們希望所投公司從早期、中期、晚期、上市乃至上市後一直持有”但這也並不意味著人人湘就徹底放棄了標準化生產，在配菜、米粉、輔材的處理和生產製作等環節，人人湘仍然由其中央廚房統一加工配送。

英諾天使基金創始合夥人李竹這樣評價人人湘的模式：人人湘提供了互聯網+快餐的完整方案，代表了快餐的新業態，有很強的複製能力。形成舌尖上的技藝以後，互聯網基因的自帶與整套係統所帶來的企業架構和模式又是被認可的另一原因。

這在一定程度上杜絕了跑單或者出現收假幣這樣的問題，也就意味著老板不需要非要派一個人在店裏收錢，這個工位和工資就可以砍掉了。而選擇“互聯網+快餐”的模式也是大勢所趨。

發展壯大的唯一出路是迅速開店，但這樣又會麵臨房租、人力成本的壓力。抬頭，這個號碼會顯示在取餐台上方的屏幕上，幾分鍾後食物準備好，你會聽到廣播叫手裏的號碼。

document.writeln('關注創業、電商、站長，掃描A5創業網微信二維碼，定期抽大獎。而房租如今普遍占15%—25%的成本，價格雖然很高，但是很多商圈依然供不應求。“這種‘共同成長’的見證感當然比任何優惠券更有黏合度。“米粉符合年輕人喜歡的文化內涵結合快餐的產品屬性，並且米粉類餐飲目前還沒有行業老大，市場盤子巨大。

“當時我們忽視了一點，人人湘做的是魚粉，講究魚湯鮮美，現場熬製和工業化料包複熱的魚湯口感相差甚遠。2700萬融資背後的模式無需多說，企業想要做強做大，無非要靠好的產品和好的商業模式，穆劍似乎很懂這其中的道理。

所以我們急需品牌露出，這是占領市場的絕佳時期。”同時，進入人人湘店會看到有一個屏幕是專門統計各類產品受歡迎度的條形統計圖。

與軟件產品一樣，“人人湘”的產品會根據這些數據進行產品迭代。客人進店後無需向服務員索要菜單，而是直奔座位，掏出手機，登陸“人人湘”的微信服務號進行點單和下單，完成微信支付後，手機上立刻生成了一個專屬的訂餐碼。

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